Réinventer les RH dans l'hôtellerie-restauration

Comment réinventer les RH en restauration et hôtellerie ?

Vaste débat auquel Adeline Chevalier, responsable RH chez EXKi, chaîne de restauration rapide prônant une alimentation saine et durable, et Bernard Boutboul, président de Gira, cabinet de conseil et d’accompagnement dans le milieu de la restauration, ont bien voulu apporter leur contribution.

Partages d’expériences, zoom sur les logiciels de restauration et bonnes pratiques étaient au menu de ce webinar pour réinventer l'hôtellerie-restauration, filmé en direct de nos locaux en France le 20 février 2020. En voici un récapitulatif. Bonne lecture !

Pourquoi est-ce si difficile de recruter dans l’hôtellerie-restauration ? Pourquoi le turnover y est-il si élevé ?

Adeline Chevalier : La restauration est un métier compliqué, avec des contraintes horaires et des conditions de travail parfois pénibles. C’est un métier de passionnés. Chez EXKi, nous avons beaucoup d’équipiers polyvalents. On sait que ce sont des gens de passage, des étudiants essentiellement. Mais à nous de susciter une vocation et de favoriser la promotion en interne pour les inciter à rester chez nous !

Bernard Boutboul : Malheureusement la profession est en train de payer une non-valorisation de ce métier auprès des jeunes et des différentes générations. Aujourd’hui, le métier dans ce secteur d’activité, surtout en salle, ne fait plus ou pas rêver, et n’attire pas les plus jeunes. Il faut le re-valoriser, réinventer l'hôtellerie-restauration et ce, de différentes manières.

À mon niveau, j’harcèle M6 depuis bientôt 2 ans pour faire un Top Salle après un Top Chef pour valoriser les métiers de la salle et redonner envie de travailler en salle. C’est un métier de service merveilleux, et il y a peu de métiers de service comme celui de la restauration car on passe beaucoup de temps avec le client, qu’on suit pendant son « long » séjour dans l'hôtel-restaurant.

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Pourquoi y a-t-il un problème de valorisation du métier de restaurateur ?

AD : Chez EXKi, c’est la grille de rémunération, faible par rapport à d’autres secteurs comme le retail, où la marge est supérieure, qui pose problème. Il y a également la problématique de la formation, plus axée sur un service en salle. Les diplômés ne sont pas formés pour travailler en restauration rapide, plus connotée « McDo » et se projettent plutôt dans l’hôtellerie et la restauration traditionnelle. Il est donc compliqué pour nous d’attirer des talents, et il faut donc se diversifier de la concurrence, dans un secteur où les nouveaux concepts se multiplient. Ce n’était pas le cas avant.

BB : La non-valorisation provient de deux problèmes : la rémunération et la qualité du service à offrir : il faut faire travailler en salle des gens qui éprouvent du plaisir à faire plaisir, des « commerçants ». Ce qui est complexe, car le fait d’être commerçant  ne se lit pas sur un CV, et ne se voit pas sur le front.

Pour ce qui est de la rémunération, il y a là un problème majeur que je m’explique difficilement : j’ai été leader chez Hippopotamus il y a 35 ans, où j’étais payé 25 000 francs nets par mois soit un peu plus de 4000 euros. Aujourd’hui, pour un même poste, la rémunération est à peine supérieure à un smic. Que s’est-il passé pour qu’on ne rémunère plus de cette façon-là ?

Je pose cette question, mais j’ai une petite idée de la réponse… Le modèle économique de l'hôtel-restaurant s’est dégradé au fil des années. Avec la hausse des charges sociales, du coût matière, du loyer... les marges se réduisent. On finit donc par taper sur les coûts de personnel.

De ce fait, on rémunère moins et on a moins de personnes en salle, et on est même obligé parfois de renoncer à des couverts. En restauration rapide, il arrive que des caisses soient fermées en plein coup de feu, ce qui génère un temps d’attente plus long et dissuade certains clients. On provoque du manque à gagner en chiffre d’affaires à cause d’un rétablissement de rentabilité. On est dans une spirale qui n’est pas bonne.

AC : Le recrutement des équipiers polyvalents pose problème et ça se ressent dans le service. On est parfois obligés de fermer des caisses pendant un rush car il nous manque des équipes.

L’efficacité de la marque employeur a-t-elle été prouvée ?

AC : La marque EXKi est très connue en Belgique, puisqu’elle y a été créée. Lors de notre implantation en France, on n’était pas les premiers à faire du “healthy” et donc il a bien fallu nous démarquer. Aujourd’hui encore, on étudie divers moyens de développer notre marque employeur, et en ce moment on travaille sur des vidéos métier, sur le web et sur LinkedIn, afin de promouvoir les types de poste de manière friendly, pour montrer qu’on peut aussi profiter d’une bonne ambiance quand on travaille dans la restauration. Une bonne ambiance qu’on retrouve dans tous nos restaurants, tout comme le côté familial.

En interne, nous avons mis en place un process d’évolution, avec une académie et des formations, comme l’école McDo. On essaie également d’être présents sur des salons, en travaillant beaucoup sur notre identité et notre attractivité, pour faire connaître nos valeurs, étant donné que les jeunes sont de plus en plus sensibles à l’écologie - une force pour nous puisqu’on est arrivés sur le marché français avec ce positionnement il y a de cela déjà plusieurs années.

La gestion des pertes, des emballages fait partie des questions qu’on nous pose souvent. Ainsi, on propose des ateliers en interne pour apprendre les bons gestes écologiques ou faire sa propre lessive, par exemple. Cela permet de créer un attachement à la société et de fidéliser nos équipes dans nos services.

BB : Le chantier de la marque employeur est intéressant et très important, car les nouvelles générations de restaurateurs apparues depuis 7 / 8 ans sont des diplômés d’HEC ou de Sup de Co. Ils ont tous la particularité d’être d’excellents communicants sur leur marque et sur leur entreprise, car ils véhiculent une philosophie, une âme, une ambiance qui fait que celui qui vient travailler chez eux est fier d’appartenir à cette marque.

La fierté d’appartenir à une entreprise est source de motivation, d’envie de travailler.

L’envie de promouvoir sa marque n’est pas un problème de temps, c’est avant tout une question de volonté. J’ai remarqué que les clients ayant travaillé leur marque avaient moins de problème de turnover. Les salariés sont fiers de faire partie de la famille de cette marque.

AC : Chez EXKi, les valeurs sont fortes, ce qui est important pour notre identité. Notre principale valeur, c’est l’honnêteté. Quand on recrute un manager, par exemple, on explique de manière transparente les chantiers en cours, et on demande s’il se sent capable de relever ce type de challenge pour éviter toute déception lors de la prise de poste.

Au niveau de l’écologie, on va jusqu’au bout des choses. On travaille sur les pertes et on a mis en place des partenariats avec des associations. Mais on cherche à aller encore plus loin.

Notre philosophie, « servir le client comme j’aimerais être servi », se retrouve dans la symétrie des intentions : en tant que manager, on doit offrir un service de qualité à nos collaborateurs, comme s’ils étaient des clients, et, en retour, les collaborateurs vont offrir ce même niveau de service aux clients.

Et l’expérience candidat en hôtellerie-restauration, comment l’améliorer ?

AC : Pour les postes d’équipiers polyvalents, les candidats sont tous jeunes et dynamiques, donc il faut s’adapter au maximum. Auparavant, on recrutait sur CV pour alimenter notre vivier, et aujourd’hui on travaille sur des vidéos métier pour montrer en quoi consiste la fonction, et on recrute par VisioTalent en posant 3 questions auxquelles le collaborateur doit répondre en vidéo en mode selfie.

Ainsi, on peut voir aussi s’il est souriant, à l’aise, et s’il a le sens du contact. Concernant le savoir-être, le plus important, on a mis en place une sorte de Tinder de l’emploi où on pose des questions sur les valeurs de l’entreprise appelant une réponse en oui ou non.

S’il y a un match, le candidat pourra postuler. On innove au maximum. Par ailleurs, on s’efforce également de chouchouter le futur talent en répondant rapidement à sa candidature.

BB : Chez Gira, on aide certains clients à recruter autrement et on insiste bien sur le savoir-être, qui n’est pas évident à évaluer en entretien. On propose donc aux candidats de venir à 11h et de faire le service du midi avant de faire un bilan à 14h.  

Voir un candidat à l’œuvre permet de constater s’il est commerçant ou non. Il faut aussi contourner les profils de candidat historiques, en faisant travaillant des étudiants, des femmes au foyer et des retraités sur des contrats de travail inférieurs à 24 heures, ce qui est légal si les deux parties ont signé le document.

AC : Recruter en urgence est une erreur. Chez EXKi, on a recours à des plates-formes d’extras pour pallier aux situations d’urgence, et on prend le temps de bien former les nouveaux collaborateurs dans des restaurants où il n’y a pas de problème de personnel afin qu’ils puissent prendre leurs fonctions dans les meilleures conditions.

Comment faire pour faire venir des talents dans son hôtel-restaurant ?

BB : Les nouvelles générations ne manquent pas d’idées. Certains entrepreneurs de la restauration ont eu l’idée de proposer un système de cooptation à leurs salariés : pour chaque nouveau collaborateur coopté, une prime leur est versée.

La pyramide de management est ainsi inversée. On s’autogère en petites équipes. On fait confiance aux bons éléments qu’on a déjà dans l’entreprise. Et on économise de l’argent, malgré les primes versées, car le turnover coûte une fortune : on a passé du temps à recruter et à former quelqu’un qui ne reste pas, et qu’il va falloir remplacer.

Comment fait-on pour garder les collaborateurs dans son hôtel-restaurant ?

AC : Chez EXKi, on fait des enquêtes de bien-être au travail auxquelles les collaborateurs sont libres de répondre de manière anonyme. On a ainsi pu comprendre que la rémunération pouvait poser problème, et qu’on ne proposait pas assez de challenges, et donc on travaille sur tout ça.

On propose des mini-challenges sur le CA, par exemple, et on a mis en place des primes, notamment de cooptation.

BB : Pour fidéliser, il faut aussi donner des perspectives d’évolution, au risque que les collaborateurs aillent voir ailleurs. Les impliquer dans les réflexions est également bénéfique : ainsi, il est judicieux de leur demander leur avis s’il y a un changement des plats à la carte, car ils savent ce qui se vend et connaissent les réactions des clients, ou sur l’organisation d’une soirée à thème, ou même sur la stratégie de l’entreprise afin qu’ils se sentent reconnus.

AC : Chez EXKI, on demande aussi aux opérationnels de nous faire remonter « leurs irritants » quotidiens et on les informe ensuite des plans d’action mis en place pour répondre aux problématiques.

On propose également des perspectives d’évolution avec l’académie, qui s’appuie sur toutes sortes de formations (obligatoires dans un parcours de formation), notamment une formation d’encadrement car ce n’est pas toujours inné.

Par ailleurs, à chaque changement de gamme, on fait goûter le salarié (et même le client).

L’idée étant de créer une cohésion entre le support et l’opérationnel.

Concernant les extras, nous avons un vivier d’une dizaine de personnes, que nous avons formées comme des salariés, en leur expliquant les valeurs de l’entreprise, et qui peuvent prêter main forte en urgence quand le besoin se fait sentir.

BB : Un extra peut devenir un temps complet, donc il est souhaitable de l’intégrer comme un salarié lambda.

Quelles sont les autres bonnes pratiques que vous avez pu constater ?

BB : Certains clients remettent en place des techniques qui ne se faisaient plus, comme le briefing avant le service, qui reprend toute l’organisation du service. Cela suscite un sentiment d’appartenance à une équipe. Et après, il y a un debriefing, debout, pour savoir comment s’est passé le service.

La question, surtout, est de savoir si on a fait ce qui fallait pour qu’un employé ait envie de se lever le matin pour aller bosser.

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Comment créez-vous une atmosphère chez EXKi ?

AC : Chez EXKI, chaque directeur de restaurant crée sa propre équipe. On propose également des formations. On s’appuie aussi sur la symétrie des intentions : si le support chouchoute le directeur opérationnel, il chouchoutera lui aussi ses équipes en retour, et ça se ressentira sur le service. On est dans l’entraide, l’accompagnement, le coaching.

BB : Pour un poste de manager, il faut un profil particulier, avec des compétences d’encadrement et de reconnaissance. Les employés sont à l’image de leur patron : on a les employés qu’on mérite. Un management participatif fait baisser le turnover, c’est prouvé.

AC : Tout est une question de motivation de l’équipe. C’est le manager qui va donner du sens aux tâches et du sens au service. Un briefing et un debriefing sont indispensables pour motiver, valoriser, et, par extension, fidéliser les équipes.

Les restaurateurs/hôteliers seraient-ils prêts recruter du personnel en Pologne, en Roumanie, en Italie du sud, au Portugal, bref, au-delà des frontières ?

BB : Franchement oui, d’autant plus que l’année dernière un syndicat, l’UMIH, a proposé d’embaucher des migrants. Malheureusement il a essuyé un refus catégorique du gouvernement. Beaucoup d’étrangers ont envie de travailler dans la restauration, il faut donc qu’on ait le droit d’embaucher ces gens-là.

AC : Chez EXKi il y a une volonté de faire travailler des équipes mixtes, c’est ce qui fait notre valeur et la richesse de l’ambiance de travail. On fait également des soirées avec des spécialités de chaque pays pour croiser les cultures.

Comment promouvoir une marque quand on est une startup sans gros budget ?

BB : Aujourd’hui il n’est pas nécessaire de mettre beaucoup d’argent sur la table pour se faire connaître. Il faut par contre être d’excellents communicants pour savoir par quels canaux passer, quoi dire, comment s’exprimer sur les réseaux sociaux. Il existe des formations pour communiquer de manière pertinente.

AC : Il faut que les messages soient pertinents, notamment sur Instagram, et donc EXKi s’est fait accompagner par une agence de communication. Il ne faut pas oublier que nos clients sont aussi de potentiels collaborateurs. Notre chargée RH est une ancienne cliente séduite par notre offre.

Comment lutter contre l’absentéisme en hôtellerie-restauration ?

AC : On peut se séparer de quelqu’un qui est trop souvent absent, mais il faut aussi se demander pourquoi ses absences sont si fréquentes. Le management est souvent à remettre en question. A moins que le poste ne soit pas celui auquel il s’attendait.

BB : Le sujet des RH pour les commerces de proximité est complexe. Le manager doit rechercher la cause des absences répétées, des arrêts maladie fréquents, des retards répétitifs. La plupart du temps, c’est une absence de motivation.

Comment peut-on communiquer avec 200 employés ?

AC : Grâce à la digitalisation des RH ! On communique par mail, par téléphone, et via nos district managers qui font redescendre les informations. On a recours aussi à Combo !

Et on vadrouille aussi beaucoup, on est très présents sur le terrain pour faire du coaching auprès des managers concernant les RH, la prévention, la qualité et le marketing. La plupart des salariés nous connaissent.

Quelles sont les bonnes pratiques en matière d’onboarding ?

AC : C’est le manager qui fait signer les contrats à ses collaborateurs, pas les RH. La première journée est toujours une journée d’intégration au cours de laquelle on leur explique l’ADN de l’entreprise, ses valeurs et ses process, avant de finir sur un atelier ludique sur l’écologie.

Quant aux assistants et aux managers, ils connaissent leur plan de formation, d’environ 2 mois, qui inclut des semaines sur le terrain et une semaine en Belgique, et ce, avant leur arrivée.

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Quel type de question peut-on poser pour savoir si le candidat est commerçant ?

BB : Aucune. C’est pour cette raison que l’entretien qui précède le test lors d’un service doit être très court. On a aucun moyen de savoir si la personne va être souriante, aimable, commerçante avant de l’avoir vue à l’œuvre. On travaille ensemble pendant un service et après on voit.

Une idée du coût du recrutement ?

AC : C’est déjà le coût que passent les RH à chercher des solutions, des plates-formes pour trouver un serveur de restaurant, des CV quantitatifs et qualitatifs, sur un jobboard par exemple, puis celui que passe le manager à trier les CV. Le coût de la formation est aussi à prendre en compte. Ça représente un budget !

Les outils digitaux utilisés au quotidien vous aident-ils à fidéliser vos équipes ?

AC : Absolument. Une application comme Combo nous fait gagner beaucoup de temps, du temps que les managers peuvent passer sur le terrain, au côté des clients et des collaborateurs.

Par ailleurs, les salariés, plutôt jeunes, apprécient de travailler avec un outil aussi moderne que Combo, qui permet de chatter et de pointer.

Voilà, c’est tout pour aujourd’hui. On espère que ce webinar vous aura éclairé sur les pratiques RH ou vous aura inspiré de nouvelles procédures pour réinventer l'hôtellerie-restauration. Il est toujours enrichissant d’écouter les expériences des uns et des autres pour savoir comment attirer, et, surtout, garder ses talents.

À bientôt, pour un prochain webinar !

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