Franchisés : quelles stratégies pour accélérer la croissance de vos franchises ?

Lors du FHT de 2024, les équipes Combo ont organisé et présenté une conférence de haut vol en très bonne compagnie. Brice Konda (CEO d’Inpulse), Arthur Schipper (responsable digitalisation d’O’tacos) et Benjamin Schmit (COO de Nobi Nobi) on dévoilé toutes les clés pour aider à accélérer vos franchises lors d’une conférence animée par Hanne Deceunink, VP marketing chez Combo.

Quels sont les pièges à éviter, qu’attendre du franchiseur et du franchisé, quels outils mettre en place et quelles recommandations avant de se lancer ? Toutes leurs réponses dans cette retranscription !

Chers invités, présentez-vous !

Brice :  Je suis co-fondateur d’Inpulse, une solution à destination des chaînes de restaurants qui leur permet de bien gérer leurs stocks et d'améliorer leurs temps de travail. Très concrètement, sur le point de vente, on va pouvoir automatiser la commande, gérer ses inventaires de façon extrêmement efficace et rapide. On travaille avec plus de 200 chaînes de restaurants et de très nombreuses franchises. On équipe plus de 2000 points de vente.

Benjamin : Bonjour à tous, je suis COO de Nobi Nobi, je m'occupe du développement de l'enseigne depuis un peu plus d'un an maintenant. C'est une chaîne de street food japonaise qui a été créée à Bordeaux en 2014. Nobi Nobi a 10 ans cette année et qui s'est développée surtout en succursale dans la région de Bordeaux.

Arthur :  Je suis chez O’tacos depuis six ans. On est passé en une dizaine d'années, de 0 à 370 restaurants. Donc ça a été très spectaculaire et le besoin a été identifié il y a quelques années, de créer un département pour structurer justement tout notre réseau de franchise.

On est un business modèle à 99% de franchisés, donc les standards de marque sont essentiels pour nous.

On s'en remet à nos franchisés pour bien partager les bonnes pratiques et c'est pour ça qu'il a fallu créer un département qui a pour objectif de structurer tout ce qui est lié à des projets complexes, de digitalisation, de standard, de marque et de qualité.

Hanne : Je suis Hanne Deceunink, responsable marketing chez Combo. Notre entreprise propose une solution spécialisée dans la gestion de planning, de paie et sur tout ce qui concerne l’administratif RH. Combo a été créé par Olivier Severyns, lui-même ancien restaurateur.

Actuellement, nous comptons près de 10 000 établissements clients en France, et nous offrons un accompagnement complet en matière de gestion, allant de la visibilité sur le terrain à la gestion des effectifs, en passant par la préparation des salaires en fin de mois.

Benjamin, tu es intervenu à un stade du développement de Nobi Nobi, où l’entreprise subissait une gestion un peu “artisanale”. Tu as eu cette volonté de structurer l'entreprise pour accompagner sa croissance. Dans ce genre de situation, on commence par quoi ?

Benjamin : On commence par analyser nos outils de gestion, principalement des tableaux Excel. Pour quelques restaurants, ça peut fonctionner, mais en tant que franchiseur, notre rôle est d'apporter des outils pour faciliter la gestion quotidienne. À l'époque, l'accompagnement des franchisés était limité, mais le concept était bien établi après 10 ans, ce qui nous permettait une gestion précise des coûts, des matières premières, de la productivité ...

Depuis mon arrivée il y a un peu plus de 1 an, nous avons mis en place des outils qui nous permettent une analyse quotidienne, on n’attend plus le bilan annuel pour corriger les erreurs. Nos managers nous envoient chaque soir des données sur la productivité et les pertes, ce qui nous permet d'agir immédiatement.

Par exemple, si la météo change et qu'on anticipe une baisse de clients, nous ajustons la production en conséquence pour maintenir une meilleure productivité sur une période creuse.

La croissance a été explosive pour O’tacos. Quels ont été les moments décisifs où vous avez réalisé qu'il était nécessaire de mettre en place une structure, que ce soit à travers des outils ou des rituels ?

Arthur : En réalité, lorsque nous avons été rachetés il y a 7 ou 8 ans, nous travaillions avec une dizaine de prestataires, dont certains avec lesquels nous avons rapidement cessé de collaborer. Nous avons réalisé qu'ils n'étaient pas en mesure de nous accompagner efficacement, que ce soit en termes de support, de flux opérationnels ou d'autres paramètres essentiels.

Notre première démarche a été de nous recentrer sur nos besoins précis, puis de sélectionner avec soin les prestataires avec lesquels nous collaborions. Nous les soumettons à un examen rigoureux : on passe d'abord à ce que nous appelons une phase ambassadeur, où nous utilisons un échantillon représentatif de très bons franchisés, de moyens et de moins performants sur le plan opérationnel, pour nous assurer que l'outil réponde à nos besoins.

Après plusieurs mois et diverses corrections, une fois que nous sommes sûrs que l'outil répond à nos besoins, nous le déployons sur le réseau et le rendons obligatoire dans les manuels opératoires, les contrats de franchise et autres documents.

D’après vous, Brice, qu’est ce qui fait le succès des outils digitaux auprès des franchises ?

Brice : Il peut exister un antagonisme naturel entre la tête de réseau et les franchises, où la tête de réseau a besoin d'un outil complexe et puissant pour gérer tous les référentiels et les données, tandis que les franchisés recherchent la simplicité.

Donc, l'une des clés du succès réside dans la qualité de la formation et la nécessité d'avoir un outil simple et intuitif, permettant aux opérateurs de terrain de l'adopter rapidement.

En effet, une gestion efficace se joue véritablement sur le terrain, avec une bonne gestion des ressources humaines, des commandes fluides, un contrôle précis à la réception et une gestion optimale des inventaires. Impliquer les franchisés dès le début avec une phase d'ambassadeur, une formation adéquate et leur permettre de générer de la valeur sur le terrain est crucial.

Il est primordial de valoriser cette contribution, parfois même au détriment des gains potentiels au siège.

Benjamin : Brice souligne un point crucial : il est essentiel d'expliquer aux franchisés la valeur ajoutée derrière chaque investissement. Un franchisé veut comprendre pourquoi il investit chaque euro.

De plus, la formation est également importante. Il faut expliquer aux franchisés les avantages que cela leur apporte, notamment en termes de temps libéré pour se concentrer sur d'autres tâches et sur la satisfaction client sur le terrain.

En fin de compte, l'opérationnel reste une priorité, et il est nécessaire de rationaliser les processus pour permettre aux franchisés de consacrer plus de temps à des activités essentielles.

Qu’attendez vous des franchisés ?

Benjamin : Ce que nous attendons principalement des franchisés, c'est qu'ils préservent l'intégrité de la marque.

Une fois que le contrat de franchise est signé, il représente un engagement sérieux, où les procédures et le savoir-faire sont transmis. Bien que certains aspects soient flexibles, notamment dans un réseau émergent comme le nôtre, nous devons graduellement réduire cette flexibilité à mesure que nous grandissons.

Par exemple, nous imposons certains éléments tels que le mobilier et la charte, mais restons plus souples sur d'autres aspects comme l'équipement de cuisine.

Notre objectif est de minimiser les coûts d'investissement pour les franchisés, en tenant compte du contexte financier actuel, plus contraignant que par le passé. Nous les assistons dans la négociation tout en leur laissant la liberté de choisir leurs propres fournisseurs locaux.

En résumé, notre but est que le franchisé puisse ouvrir son restaurant dans un cadre budgétaire respecté.

Arthur : Benjamin a raison et j’aimerais compléter : le savoir-faire est essentiel, mais il doit également évoluer en permanence.

Les normes graphiques et l'innovation produit sont en constante évolution, et si vous ne suivez pas le rythme, vous risquez d'être rapidement dépassé par la concurrence.

Il est crucial que les franchisés comprennent que ne pas suivre cette évolution peut être fatal pour leur entreprise, les exposant à une concurrence féroce. Il n'y a pas de discussion à avoir à ce sujet : l'évolution du savoir-faire doit être intégrée et maîtrisée par tous.

C'est ainsi que nous assurons notre croissance et notre adaptation continue, car dans notre domaine, il n'y a pas de place pour le statu quo. Nous devons constamment remettre en question nos méthodes, innover et faire évoluer notre savoir-faire pour rester compétitif.

Pour toi, Arthur, quelle serait l’erreur fondamentale à éviter ?

Arthur : Il est crucial de bien maîtriser son business plan avant de se lancer, ce qui implique d'avoir une compréhension approfondie de toutes les composantes, comme les fiches recettes, le bilan financier (PnL), et de définir clairement ses objectifs. Il est essentiel d'avoir les bons outils dès le départ pour gagner du temps et permettre une formation adéquate, afin de comprendre pleinement les motivations derrière chaque action, plutôt que de se lancer impulsivement simplement parce que d'autres prestataires le font. La maîtrise des outils est essentielle pour optimiser l'efficacité.

Ces outils sont précieux pour ajuster le cap si on s'éloigne des objectifs initiaux, mais cela requiert une appropriation approfondie de leur fonctionnement.

En tant que prestataire, il est de notre responsabilité d'accompagner pleinement nos clients, les franchisés restaurateurs, plutôt que de les laisser se débrouiller une fois le contrat signé. Fournir un soutien continu est, à mon avis, l'élément clé dans tout l'écosystème, tant pour le siège que pour les franchisés.

Et pour toi Benjamin ?

Benjamin : Du point de vue du franchiseur, je tiens à souligner l'importance de bien sélectionner les candidats et les emplacements. Il ne suffit pas de se contenter de choisir n'importe qui. Même si recevoir 30 ou 40 candidatures peut être excitant, cela nécessite un travail d'analyse approfondi.

On me demande souvent quel est notre chiffre d'affaires. Nous avons 13 restaurants, avec des chiffres d'affaires variant de 540 000 euros à un 1,8 million d’euros. Donc, notre chiffre d'affaires varie considérablement.

Mais il est primordial pour les franchiseurs d'analyser la rentabilité du modèle de l'enseigne. Parfois, un chiffre d'affaires de 540 000 peut être plus rentable qu'un 1,8 million.

Ne vous laissez pas berner par les chiffres, mais essayez plutôt de comprendre comment fonctionne l'enseigne, quels outils sont mis à disposition, quel accompagnement est offert, et surtout analysez le modèle dans son ensemble.

Et toi, Brice, si tu avais un conseil à partager ?

Brice : Au-delà du simple aspect financier, nous abordons plutôt le ROI (retour sur investissement).

Je pense qu'un des sujets clés, surtout dans le domaine de la restauration, est la digitalisation, un sujet relativement récent. Les restaurateurs ont généralement des ambitions élevées en matière de projets et de mise en place de logiciels.

Parfois, cependant, leurs ambitions dépassent leurs capacités et leurs ressources internes peuvent être limitées.

Je leur conseillerais donc de bien évaluer la charge de chaque projet de leur côté, et surtout de questionner le prestataire sur les ressources internes nécessaires à l'implémentation du logiciel. Cela concerne aussi bien la phase de configuration que celle de déploiement et de suivi. C'est un aspect crucial qui conditionne le succès de la mise en place, car parfois, le manque de ressources internes au siège peut être un obstacle majeur.

Ainsi, la question de la gestion de projet et de la charge de travail est une interrogation essentielle pour tout franchisé ou franchiseur envisageant l'adoption d'une solution comme Combo.

{{newsletter="https://combohr.com/fr/style-guide"}}